Mesa redonda: Controversias en los laboratorios de 24 horas: Integración con distintos tiempos de respuesta.
Modelo dinámico ajustado a las necesidades de la organización. Área de Laboratorio Fundación Hospital Alcorcón.
Fernando Cava, Santiago Valor.

En los laboratorios, de forma tradicional se establecen dos prioridades para las solicitudes (urgente y rutina), pero este modelo actualmente es cuanto menos cuestionable. La importancia social que tiene el cuidado de la salud, el crecimiento de la población y las prestaciones sanitarias, los avances tecnológicos en diagnóstico y telemedicina, la orientación hacia la calidad y el ciudadano producen un escenario cada vez mas diverso y del que el laboratorio clínico es un soporte central.

Los laboratorios de urgencias “en sentido” estricto serían aquellos que realizan exclusivamente determinaciones cuyo resultado puede decidir una intervención médica directa. Además de velar por la fiabilidad de los resultados, -y deben hacerlo 7x24x365 días- es crítica la vigilancia del tiempo de respuesta. Pero en el escenario anteriormente descrito cada vez tienen mas peso los procesos de alta resolución en consultas y hospitalización, en hospital de día, en pacientes oncológicos, ambulatorios, diálisis, etc. Situaciones que requieren un menú de pruebas algo mas amplio que las estrictamente urgentes, y que si bien no precisan resultados urgentes, si preferentes ó tan rápido como sea posible, ó antes de las….. De forma que no es infrecuente que, ya sea porque el laboratorio de rutina no puede satisfacer de forma sistemática estos tiempos de respuesta, se sobrecargue el laboratorio de urgencias, se distorsionen los flujos habituales de entrada de muestras y no se cumplan los objetivos de tiempo de respuesta.

En los últimos años, los laboratorios también han evolucionado hacia modelos de alta complejidad tecnológica, orientados a mejorar el rendimiento y prestaciones de los recursos, son conocidos como Laboratorios Core, de respuesta rápida, 24 horas, a tiempo real, etc. Dado que los recursos disponibles son limitados, es nuestra obligación introducir elementos moduladores de forma que la relación entre los recursos y los resultados sea la mas favorable posible. En palabras del profesor Pablo Lázaro, “si se asume este objetivo y se comparte que es un objetivo ético, entonces es ético ser eficiente”.

En nuestro caso particular, el modelo organizativo del Área de Laboratorio debía desarrollarse considerando los elementos fundamentales de nuestra organización: los clientes (el paciente y los clínicos), los procesos internos, la información y la mejora continua en búsqueda de la excelencia. No se hizo por tanto, sobre la base de modelos tradicionales como los que diferencian laboratorio de urgencias y rutina, ó que basan sus procesos en áreas fisiopatológicas –que pueden funcionar perfecta y eficazmente en otros entornos-, sino intentando ajustarse a la visión, necesidades y objetivos de nuestra organización.

El modelo había de posibilitar un enfoque integral del paciente, de manera que el área de Laboratorio se constituye como un equipo de profesionales multidisciplinar (analistas, bioquímicos, microbiólogos, hematólogos, patólogos, técnicos superiores, etc) y abierto al hospital.

Para las unidades de gestión clínica era importante implantar procesos eficientes, y a ser posible de alta resolución para desde el Área de Urgencias se eviten ingresos innecesarios, no se demoren las altas hospitalarias por las pruebas diagnósticas, para poder realizar consultas en un solo día, facilitar la cirugía ambulatoria, etc.

Los procesos analíticos internos se organizaron sobre una estructura interactiva. Se establecieron áreas técnicas basadas fundamentalmente en el espécimen y equipamiento. El objetivo era evitar la atomización instrumental y la dispersión del personal técnico. Sobre estas áreas técnicas solapan áreas de conocimiento, que son responsabilidad de los diferentes facultativos especialistas. Tanto las áreas técnicas como las de conocimiento establecen interacciones entre si y con otros equipos del área (calidad, logística, etc.).

Los sistemas de información suponen un elemento estratégico para el funcionamiento y la toma de decisiones en la FHA. Toda la información interna se genera, fluye y almacena de forma electrónica (historia clínica, peticiones, resultados, informes, etc.). El circuito electrónico proporciona una gran flexibilidad y potencia en la configuración de la solicitud analítica, inmediatez para la consulta de resultados y gracias a la conectividad entre sistemas permite disponer de la información de flujos de entrada de muestras, tiempos de respuesta de peticiones y pruebas, actividad e indicadores con que realizar seguimientos y evaluar las actuaciones y procesos dentro de un ciclo de mejora continua.

En resumen, es arriesgado posicionarse de forma estricta a favor ó en contra de los laboratorios de 24 horas ó de urgencias. Todos los laboratorios tienen un objetivo común que es ofrecer resultados fiables y en tiempos de respuesta adecuados para proporcionar información útil en la toma de decisiones clínicas. Pero cada centro tiene unas características y unas necesidades diferentes que determinan que lo que para un laboratorio es válido, no tiene por que serlo en otro. Cada laboratorio debe buscar ajustar su modelo para satisfacer los objetivos de su organización y las necesidades de la población atendida. La información será fundamental para evaluar el funcionamiento del modelo y favorecer la mejora continua.