LA EXTERNALIZACIÓN DE UN SERVICIO DE LAVANDERÍA EN UN HOSPITAL COMARCAL: MOTIVOS, ESTRATEGIAS Y CONCLUSIONES.

José Antonio Millán Sáenz
Director Gerente del Hospital del SAS de La Línea. Cádiz.

Introducción.

En el año 1.997 el Hospital de La Línea, perteneciente al Servicio Andaluz de Salud, (SAS), externalizó el servicio de lavado, planchado e higienizado de ropa, reorganizó la sección de lencería y pactó la reconversión a otra categoría profesional del personal excedente. El resultado fue una mejora de la calidad manifestada por los clientes internos y los usuarios, una disminución del volumen anual de ropa lavada y una reducción del coste de este centro de responsabilidad.

Situación de partida.

Se partía de una situación que exigía una toma de decisión y consiguiente intervención: instalaciones obsoletas y en precario estado, que ocasionaban continuas averías, un alto coste y elevado riesgo de accidentabilidad. Consecuentemente, se comprometía la calidad y eficiencia del servicio y la seguridad de los trabajadores, y generaba importantes dificultades de gestión e insatisfacción en los clientes internos y en los usuarios.

En el entorno en que nos encontrábamos aparecían ciertas debilidades: escaso presupuesto para inversiones, existencia de otras prioridades relacionadas con áreas clínicas y reglamentación laboral rígida. Como amenaza destacaba el posicionamiento sindical frente a la externalización de servicios públicos (externalizar = privatizar). Las oportunidades se encontraban el modelo organizativo del servicio( lavandería y lencería), la actitud del personal y la escasez de celadores, categoría ésta con similar grupo que el de lavanderas.

Para afrontar el problema se plantearon tres alternativas: a) construcción de nuevas instalaciones; b) integración de los servicios de lavandería de los hospitales de La Línea y Algeciras, ambos pertenecientes al SAS y a una distancia de 20 kilómetros; c) contratación externa de parte del proceso( lavado y planchado) y reorganización de otra( lencería).

Tras contrastar estas propuestas con el entorno se descartaron las dos primeras por resultar inviables.

Motivos.

Los motivos de la externalización se podrían resumir en los siguientes:

• Era preciso resolver un problema de deficiencia, mejorando la eficiencia y la calidad del servicio y aumentando la satisfacción de los usuarios.
• No se podían comprometer inversiones que se debían destinar a otras áreas más prioritarias.
• Era una oportunidad para cubrir otras carencias, la de celadores.

Estrategia.

Para alcanzar el objetivo fijado fue preciso diseñar una estrategia que minimizara los rechazos que conllevaba la solución elegida.

Se optó por informar a los actores de los resultados del análisis realizado, e iniciar un proceso de negociación para la reubicación del personal, que finalizó con pacto entre representantes sindicales y la Dirección Gerencia del hospital. También se fue preciso garantizar el apoyo de los Servicios Centrales del SAS al proyecto, ya que eran precisas determinadas autorizaciones para su consecución.

Resultados.

La deficiencia descrita fue resuelta sin comprometer inversiones más prioritarias. En el plano laboral la medida no provocó ningún conflicto, y supuso un aumento de la plantilla de celadores cubriéndose servicios antes deficitarios. El volumen de ropa lavada disminuyó en el periodo de tres años un 23%, y el coste total de este centro de responsabilidad un 11%. La calidad percibida por el usuario en una reciente encuesta ha sido valorada mediante un 88% de satisfacción.

Conclusiones.

De la experiencia adquirida en el proceso llevado a cabo se extraen las siguientes conclusiones:

• La externalización es una alternativa viable, especialmente si lo que se contrata son servicios que para su prestación no se requiere la presencia del paciente, y el tiempo de entrega no es inmediato.
• La externalización, además de resolver un problema de eficiencia o de deficiencia debe aportar valor añadido a la prestación que se ofrece; en nuestro caso se trató de una mejora de la calidad percibida por el usuario respecto a la ropa que el hospital ponía a su servicio.
• Deberán existir motivos de peso que justifiquen la externalización de un servicio. Las razones podrán ser de diversa índole( mejora de la eficiencia ante una situación financiera o presupuestaria crítica; necesaria expansión de la cartera de servicios con improbable inversión o aumento de recursos humanos...), pero tendrán que ser más consistentes cuanto mayor sea la oposición que vaya a provocar la medida.
• Un proceso de externalización de un servicio prestado por el sector público contará por lo general con el rechazo de los trabajadores y sus representantes sindicales, pudiendo ser utilizado como arma por los partidos de la oposición.
• El proceso se tornará menos viable en tanto suponga reducción de puestos de trabajo, o genere recursos ociosos de difícil reubicación.
• Es conveniente alcanzar un acuerdo o pacto entre los actores. Durante el proceso de negociación se reducirán incertidumbres, se conseguirá el compromiso de la otra parte y permitirá al decisor obtener valiosa información adicional.
• Igualmente se deben garantizar los apoyos necesarios para alcanzar el éxito: corrientes de opinión favorables entre los líderes internos y externos; autorizaciones de los niveles jerárquicos superiores...
• Un externalización no tiene porque serlo de la totalidad del servicio que se presta. Es aconsejable valorar la posibilidad de contratar externamente solo la parte de la producción que esté afectada por una situación de deficiencia, ineficiencia o falta de calidad.

Estas conclusiones, en mi opinión, pueden ser de utilidad ante un proceso de externalización total o parcial de los laboratorios.