ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Elena Miravalles González
Jefe de Servicio de Análisis Clínicos. Hospital Universitario de Getafe. Madrid

Los Laboratorios Clínicos, en el momento actual, están sufriendo una serie de modificaciones tan importantes como diversas. Juntar todas las variables que intervienen en la gestión del laboratorio supone un gran esfuerzo y es difícil diseñar un modelo que sirva de uniforme para vestirnos a todos.

La solución a la contención del gasto sanitario no radica únicamente en los servicios centrales de los hospitales y mucho menos en los laboratorios que tradicionalmente han sabido muy bien cuanto les cuesta el personal y material necesarios para informar sus pruebas. Es evidente que todo se puede mejorar pero hay que ser muy cautos y a la hora de introducir cualquier cambio en la cadena de nuestra producción necesitamos conocer todas y cada una de las variables que van a intervenir para no equivocarnos.

Si asumimos que el laboratorio forma parte de una gran empresa y como tal ha de funcionar, necesitamos averiguar que se hace en el resto de los países y como tradicionalmente hacen algunos colectivos: "copiar y pegar", técnica sencilla que ayuda mucho. En el contexto de esta filosofía aparecen las alianzas que no es otra cosa que una forma de colaboración entre dos o más empresas que contribuyen al desarrollo de negocio de las mismas.

Analicemos por un momento la definición y nos damos cuenta que en nuestro medio siempre hemos recurrido a este tipo de diseño. ¿Quien no ha pactado con laboratorios de hospitales vecinos pruebas de poca demanda o de gran complejidad?. Pues ya tenemos un ejemplo de alianza que aunque institucionalmente no esté reconocida, ha solucionado muchos problemas de demanda a la que de otro modo no se habría podido dar una respuesta correcta.

Tenemos que tener presente que nuestra empresa tiene unas peculiaridades muy especiales, los clientes de los hospitales son los pacientes y los clientes de los laboratorios son: a) los médicos que solicitan las pruebas, b) los pacientes que quieren alguna prueba, c) la administración que quiere que se frene esa demanda y d) nosotros mismos que queremos hacer las pruebas que sean necesarias para orientar al clínico en el diagnóstico, pronóstico y seguimiento de la enfermedad. Siempre estamos hablando de las pruebas inútiles pero poco se ha podido hacer en este sentido y el establecimiento de protocolos consensuados supone un esfuerzo tan grande que no siempre se consigue el éxito que sobre el papel nos parecía asegurado.

La moda nos ha llevado a los responsables de los laboratorios clínicos a gestionar de manera eficaz y eficiente, intentando reunir las herramientas necesarias para conseguir resultados óptimos. Cuando creemos que ya hemos solucionado todo, surgen ideas nuevas que nos condicionan a modificar los hábitos que durante tiempo parecían los más adecuados. La literatura sobre gestión invade nuestras vidas, pero es muy difícil encontrar la piedra filosofal que solucione todos los problemas a nuestro colectivo.

Gracias a las reuniones científicas aprendemos lo mejor de los profesionales especialistas en diferentes materias y llegamos al conocimiento científico de las fórmulas analíticas basadas en la evidencia.

En los últimos tiempos las distintas modalidades de alianzas han despertado unas expectativas que probablemente nos ayuden en la gestión de nuestros laboratorios. Está claro que si se unen fuerzas y conocimiento se rentabiliza el trabajo y no podemos ni debemos malgastar recursos.

En el mundo empresarial desde la década de los ochenta, las alianzas se convirtieron en una herramienta estratégica que entraña tanto grandes posibilidades como grandes riesgos. Como ejemplo de proliferación de alianzas estratégicas se pueden contar más de 100 formadas entre los 25 principales constructores de automóviles y más de 500 entre instituciones financieras europeas.

¿Cuales son los motivos para formar una alianza?. Generalmente son los cambios del entorno tales como la internacionalización de la economía, los avances tecnológicos, la integración de los sectores y la entrada de nuevos competidores. Cualquiera de estos puntos pueden ser debatidos ampliamente y las conclusiones serían interesantes.

¿Qué objetivos puede cubrir una alianza?. Uno de los principales es reducir costes y obtener economías de escala. En aquellos sectores donde los costes fijos son altos, se necesita tener un volumen suficiente de trabajo para ser competitivos.

Ganar acceso a nuevos mercados y a nuevas tecnologías son consideraciones muy importantes que también hemos de contemplar.

En ocasiones una alianza estratégica permite bloquear la competencia y desarrollar nuevas habilidades.

Hay proyectos que por su envergadura exigen una gran inversión y necesitan una alianza para que no peligre la empresa.

Las alianzas nos proporcionan formas de solventar problemas pero hay que ser muy cautos porque no son milagrosas, hay que hacerlas funcionar y no siempre es fácil.

En un estudio realizado por la Profesora del IESE Africa Ariño en el año 1995, muestra el grado de cumplimiento de los objetivos por parte de la empresa española que era bajo en el 49% de los casos. Estos resultados se traducen por insatisfacción con la alianza por parte de los directivos lo que genera un cierto escepticismo en esta forma organizativa.

A la hora de establecer una alianza es clave la selección del socio. Por muy bien diseñada que esté la alianza si el socio no es el idóneo puede resultar fatal para el desarrollo de la misma. El plantearse unas preguntas tan sencillas como ¿Son compatibles nuestros objetivos?, ¿Los recursos que se aportan son complementarios?, ¿Tenemos culturas compatibles?, ¿Existe posibilidad de conflicto?, van a ayudar en la toma de decisiones.

Y por último nos queda la dirección de la alianza donde juega un papel muy importante la mutua confianza. Un empresa tiene razones para esperar que su socio se comporte de manera que facilite la consecución de los objetivos. Estas razones no sólo son de tipo económico sino también son de tipo relacional. No hay que olvidar que cuando dos socios forman una alianza ambos esperan salir ganando. Una buena relación entre socios facilita el clima de confianza.

En la evaluación de los resultados de una alianza no siempre priman los datos económicos, existen otros parámetros que también es preciso contemplar, tales como el tiempo que permanece y el aprendizaje .

En Sanidad existen alianzas y el éxito o fracaso dependerá de muchos de los factores aquí expresados. Todas las alianzas deben de mantenerse adaptables a los cambios del entorno o en los socios para lo cual es necesario una evaluación periódica de los resultados.

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