Certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad en un Laboratorio de Urgencias. ¿Ventajas o inconvenientes?.
Contreras Sanfeliciano T., Buño Soto A., Duque Alcorta M., Mateos Antón F.
Laboratorio de Urgencias. Hospital Universitario La Paz. Madrid.

Introducción. El Hospital Universitario La Paz es el centro de referencia del Área 5 de la Comunidad Autónoma de Madrid que atiende a una población de 700.000 habitantes con aproximadamente 1300 camas. El Laboratorio de Urgencias es un Unidad independiente que se ocupa de las pruebas urgentes de Hematología y Bioquímica de todo el complejo hospitalario, de las cuatro puertas de urgencia y las consultas de alta resolución. Para ello cuenta con una plantilla de tres facultativos y veinticinco profesionales sanitarios no facultativos. De acuerdo con el plan estratégico de 1999 del Hospital de implantar un programa de calidad dinámico y mensurable que abarcara los procesos, la formación continuada del personal sanitario y no sanitario y optimización de la gestión de los recursos humanos y materiales, este Laboratorio inició el proceso de optimización de sus procedimientos enfocado a asegurar la calidad de la atención a los pacientes y satisfacer las necesidades de los facultativos de todas las disciplinas médicas del Hospital mediante la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).

Objetivos. Valorar las ventajas e inconvenientes de la implantación de un SGC certificable y fácilmente aplicable a las necesidades y sistemática de trabajo de un Laboratorio de Urgencias basado en la Norma UNE-EN ISO 9001:2000. Evaluar desde su implantación la evolución de algunos de los indicadores de los distintos procesos claves.

Material y Métodos. Para poder llevar a cabo esta implantación hemos contado con la tutela de una consultora externa. Se procedió a la planificación y desarrollo secuencial en un plazo de 12 meses de las tareas necesarias para su consecución (tabla I):

• Toma de datos para constatar la situación previa al proceso de implantación donde se analiza la política de calidad, documentación existente, objetivos, organización, recursos, requisitos de Servicios Clínicos y comunicación con los mismos, realización de análisis y control de calidad, tratamiento de reclamaciones, satisfacción del cliente y mejora continua.

• Diseño del mapa de procesos: con la información recogida se identifican y definen los procesos seleccionando los indicadores necesarios para su monitorización.

• Elaboración de la documentación del SGC: manual de calidad, procedimientos de calidad, procedimientos operativos y normalizados de trabajo.

• Formación y motivación de todo el personal que hizo posible la adecuada implantación del SGC y permitió integrarlo con normalidad en la rutina de trabajo diario.

• Auditorias interna y externa.

Tabla I. Cronograma de Implantación

Resultados. La figura 1 ilustra el mapa de procesos, estratégicos, claves y de apoyo, definidos en nuestro Laboratorio. Para su identificación una de las tareas llevada a cabo fue el estudio de las necesidades de nuestros clientes mediante la realización de reuniones de grupo, con la finalidad de enfocar todos los procesos a la satisfacción de estas necesidades.

Figura 1. Mapa de procesos

La Tabla II recoge los indicadores de calidad elegidos para los procesos clave y de apoyo que nos permitirían conocer la bondad de los mismos y su seguimiento en el tiempo.

Tabla II. Indicadores de Calidad por procesos

Como ejemplo de un indicador del proceso de Gestión de solicitudes y muestras, la figura 2 muestra la evolución trimestral de incidencias observadas en los distintos tipos de muestras. Se observa un incremento progresivo en todos los tipos de muestras en el tercer y cuarto trimestre que obedece a la incorporación del registro informatizado de las mismas. Así mismo se observó una disminución en la frecuencia de incidencias en la muestra de Coagulación debido al establecimiento de criterios uniformes para el rechazo de muestras.

Del total de incidencias registradas durante el segundo semestre, independientemente del tipo de muestra, fueron muestra hemolizada (35.9%), tubo de coagulación mal enrasado (32.0%), muestra no remitida (13.9%), muestra coagulada (9.2%), muestra insuficiente (2.7%) y otras incidencias (6.3%).

Figura 2. Incidencias por tipo de muestra (año 2003)

El seguimiento del indicador de actividad asistencial se recoge en las figuras 3 y 4. El incremento de actividad en el periodo 1999 – 2004 en pacientes y determinaciones fue 21.3% y 36.5%, respectivamente.

Figura 3. Evolución del número de pacientes atendidos (1999 – 2004)

Figura 4. Evolución del número de determinaciones realizadas (1999 – 2004)

Como ejemplo de medidas adoptadas para la racionalización de la solicitud de peticiones al Laboratorio de Urgencias la figura 5 muestra el descenso en el número de determinaciones de CK después de las acciones emprendidas ante la demanda injustificada observada tras la implantación de la vía clínica del dolor torácico.

Figura 5. Evolución del número de determinaciones de CK

Un indicador importante de la actividad de un Laboratorio de Urgencia es el Tiempo de Respuesta Intralaboratorio (TRI). Las figuras 6 y 7 ilustran la evolución del TRI en el periodo enero 2003 – febrero 2004 para los parámetros sonda de cada sección en los P50 y P90, respectivamente. En el periodo enero – julio 2003 se finalizaron las tareas de elaboración del SGC que culminaron con la auditoría de certificación en el mes de julio y se llevó a cabo la implantación del mismo. En los meses de agosto a diciembre se fueron implantando de forma paulatina medidas de mejora. Durante todo el año 2003 la sobrecarga del personal facultativo repercutió de forma negativa en los resultados de este indicador. A partir del mes de diciembre de 2003 se observa la eficacia de las acciones emprendidas encaminadas a ajustar el TRI.

Figura 6. Tiempo de respuesta intralaboratorio (P50)

Figura 7. Tiempo de respuesta intralaboratorio (P90)

Comentarios. Tras cuatro meses de la obtención del Certificado del SGC podemos hacer una evaluación inicial de las ventajas e inconvenientes que este esfuerzo ha generado en un Laboratorio de Urgencias con una elevada presión asistencial, con un objetivo de TRI por paciente inferior a 60 minutos en su P90, un elevado índice de rotación del personal técnico y una plantilla ajustada.

Ventajas

• La sistematización de tareas y unificación de criterios en las actividades diarias del Laboratorio ha sido de capital importancia.

• El conocimiento directo de las necesidades de los Servicios Clínicos del Hospital, mediante reuniones de grupo con distintos estamentos sanitarios, permite adecuar nuestra actividad para una mejor atención al paciente.

• Los registros del SGC y la medición de indicadores generan información sobre la capacidad de los procesos cuyo análisis nos permiten aplicar medidas de mejora.

• El establecimiento y cumplimiento de planes de formación reglada de todo el personal.

• El establecimiento de vías de comunicación eficientes tanto internas como externas.

• La implicación del personal en la actividad diaria que contribuye a la mejora del trabajo en equipo.

• La satisfacción de todo el personal por el logro alcanzado con el reconocimiento interno y externo a su trabajo.

Inconvenientes

• La sobrecarga del personal facultativo para asumir las tareas habituales y de desarrollo e implantación del SGC.

• El incremento de la burocracia interna en los procesos cotidianos del Laboratorio.

• Incremento de los costes asociados al proceso de certificación del SGC.

Bibliografía.

1. Norma UNE-EN ISO 9001:2000

2. David Burnett. Ed. Reverté 1998. Acreditación del Laboratorio Clínico.

3. Valenstein P. Laboratory Turnaround Time. Am J Clin Pathol1996, 105:6; 676-687.