TALLER "EXPERIENCIA Y PROYECTOS DE CAMBIO EN EL LABORATORIO CLÍNICO"

Ramón Salinas Argente, Jaume Trape, Montserrat Morta
Hospital general de Manresa. Barcelona

El H.G.M es un Hospital comarcal, de 300 camas que dispone de todas las especialidades troncales (servicios centrales, medicina interna, cirugía, traumatología, cuidados intensivos, psiquiatría, pediatría y ginecología y obstetricia; siendo centro de referencia para estas tres últimas especialidades). Se encuentra a 70 kilómetros de Barcelona, con una carretera mala que implica traslados de entre 45 y 75 minutos.

En la misma área geográfica existe otro hospital de 300 camas, que es referencia en cardiología y que no dispone de: psiquiatría, pediatría y ginecología obstetricia.

A principio de los años 90 en el área geográfica se disponía de cinco centros sanitarios. Actualmente quedan los dos mencionados y una clínica de asistencia exclusivamente privada y mutual.

El sistema sanitario en Catalunya permite que el Servei Catalá de la Salut actúe como una agencia de compra de servicios y que pueda concertar las prestaciones estableciendo criterios de competitividad entre los centros, tanto a nivel de prestaciones sanitarias como de costes económicos. Esta situación en que nuestra población de referencia (175.000 habitantes) puede atenderse en cualquiera de los centros, crea un alto grado de competitividad entre estos.

En el área sanitaria existen varios laboratorios: Asistencia Primaria (Institut Catala de la Salut), los dos hospitales mencionados y un número indeterminado de laboratorios privados (mas de cinco)

El entorno competitivo, obliga a establecer una estructura competitiva, que en nuestro caso se ha basado en: Estructura cliente-proveedor a nivel interno. En los servicios centrales dirección de servicio y dirección por objetivos, carrera profesional con variaciones en la estructura jerárquica del hospital, Areas de conocimientos específicas en todas las especialidades, creación de unidades operativas, remuneración según responsabilidad, establecimiento de dinámica de gestión por procesos

La estructura organizativa del hospital se ha traducido en el laboratorio en: estructura física basada en espacios abiertos, áreas comunes, filosofía de máxima automatización, mínimo personal (plantilla total 16 personas/ 220 muestras día) áreas de conocimientos, optimización de recursos (establecer sistema de compras tipo "just in time"): Búsqueda de valora añadidos: referencia en comarcal en: citoquímica, coagulación, banco de sangre comarcal, banco de huesos, marcadores tumorales, técnicos de PCR, hormonas, alergia, V.R.S.

Plantilla: técnicos de laboratorio polivalentes en dos áreas especificas y urgencias.; facultativos áreas de conocimiento especificas (atención clínica hematológica), diseño de plantilla en base de los análisis de flujo de entrada de muestras.

Implicación del servicio en reuniones operativas globales: técnicos, secretaria y facultativos.

Competencia con grandes laboratorios y hospitales por la asistencia clínica hematológica.

Problemas sin resolver: guardias, formación continuada, polivalencia vs especialización, grupos cooperativos, cambios del sistema de mercado (OPAs, fusiones, .)

Futuro: Control de la demanda, facturación, catálogo de productos, proveedor de terceros, incremento de complejidad

Rol de dirección: Analizar el pasado, vivir el presente y prever el futuro (incertidumbre)